Nie tylko dla zysku, ale także dla przyszłości!

To niezwykłe, że gdy Tibor Bőhm, kierownik produkcji Fejér-B.Á.L., wita nas w swoim biurze, rozmawiamy przy otwartych drzwiach. Jest to dla niego naturalne, ponieważ drzwi są zawsze szeroko otwarte. Słucha każdego, ale obowiązują go pewne zasady: jeśli przychodzisz do niego ze skargą lub problemem, musisz przedstawić przynajmniej jedno rozwiązanie. Przedstawi również swoją profesjonalną opinię, ale we wszystkich przypadkach poda powody i zasugeruje zmiany.

"Czy coś jest nie tak? Zamiast tego zrób coś dobrego!"

- doradza współpracownikom, motywując zespół do samodzielnego myślenia, formułowania opinii i działania.

Upadek i reorganizacja branży budowlanej

Urodzony w Pécsi Tibor Bőhm nie wszedł do branży budowlanej dzięki powiązaniom rodzinnym. Jego nauczyciele zwrócili uwagę na jego świetne umiejętności rysunkowe i dobre wyczucie przestrzeni, a na podstawie wyników w nauce matematyki i fizyki skierowali go do branży budowlanej. W latach 70. praca w tej branży oznaczała stabilność oraz uznanie moralne i społeczne. Po ukończeniu technikum budowlanego Tibor Bőhm studiował na wydziale inżynierii Uniwersytetu w Pécsi. W 1980 roku uzyskał dyplom, a następnie podjął pracę w Państwowym Przedsiębiorstwie Budowlanym w Baranyi. Jako młody inżynier doświadczył rozpadu istniejących struktur budowlanych po zmianie ustroju, najpierw w spółce wydzielonej z przedsiębiorstwa państwowego, a następnie w STRABAG. W swojej karierze zawodowej, po pracy w spółce wielobranżowej, dołączył do jednej z największych węgierskich firm budowlanych o długiej tradycji, ZÁÉV , a w ostatnich latach w firmie Fejér-B.Á.L., gdzie jako dyrektor ds. produkcji wspiera firmę.

Nie jest on powiązany z budynkiem, ale ze społecznością budynku

Jego kariera zawodowa obejmuje 45 lat i obejmuje setki prefabrykowanych bloków mieszkalnych, szpitali, więzień, instytucji kulturalnych, budynków fabrycznych i rozbiórkę gigantycznego Népstadionu. Pomimo wielu udanych projektów, nie ma on swojego ulubionego budynku.

"Nie mam emocjonalnego przywiązania do żadnego z budynków. Ale jestem przywiązany do społeczności, która je zbudowała. Udana budowa zawsze zaczyna się od stworzenia zgranego i dobrego zespołu, w którym każdy ma swoje miejsce. Aby odnieść sukces, członkowie zespołu - zarówno inżynierowie, jak i rzemieślnicy - muszą być przez cały czas zmotywowani!".

Znaczenie społeczności budowlanej było czymś, z czego zdał sobie sprawę, gdy tylko rozpoczął karierę.

Budowa tajnego ośrodka elity partyjnej

"Na początku mojej kariery z jakiegoś powodu zostałem wcielony do wojska dopiero po ukończeniu studiów. W tym okresie mogłem pracować jako inżynier i z perspektywy czasu wiele temu zawdzięczam. Zostałem powołany do Kasopusty i zaczęliśmy budować domek myśliwski i domy wypoczynkowe dla ministra obrony i przywódców partii państwowej. Powierzono mi dowództwo nad stu pięćdziesięcioma poborowymi i pracownikami fizycznymi. Od razu musiałem nauczyć się, jak skutecznie komunikować się z tak wieloma i tak różnymi ludźmi".

W wieku 30 lat był już odpowiedzialny za budowę osiedla mieszkaniowego z sześciuset mieszkaniami w Rákoskeresztúr. Według jego wspomnień, największym wyzwaniem tego ogromnego projektu było to, że konkretne zamówienia składano telefonicznie z budki telefonicznej, wrzucając monety o nominale dziesięciu forintów. Świat i branża budowlana bardzo się zmieniły od tego czasu, a obecnie istnieje wiele narzędzi i technologii wspomagających budowę. Branża musi dostosować się do coraz szybszego tempa zmian, napędzanego zmianami klimatycznymi i zwiększoną produktywnością. Nadążanie za zmianami technologicznymi jest jednym z fundamentów konkurencyjności, podczas gdy krajowy przemysł budowlany pozostaje w tyle. A edukacja nie koncentruje się na nadrabianiu zaległości, a jedynie na tradycjach z przeszłości.

Młodzi ludzie wkraczają do branży budowlanej ze złudzeniami

Tibor Bőhm jest zaangażowany w pomoc młodym pokoleniom wchodzącym do branży budowlanej. Jednocześnie nie ukrywa swojego krytycznego spojrzenia na jakość edukacji, czy to w zakresie szkolenia wykwalifikowanych pracowników, czy inżynierów. Uważa, że uniwersytety nie przygotowują inżynierów do pracy w prawdziwym świecie, ale wysyłają ich z iluzją, że mogą zostać menedżerami fabryk, a nawet artystami w wieku 23 lat. Niektórzy rzeczywiście zostaną artystami, ale większość nie, i należy to wyjaśnić w odpowiednim czasie. Osoby rozpoczynające karierę zawodową świetnie radzą sobie z wypełnianiem testów, obsługą komputera, ale zauważalnie wpadają w kłopoty, gdy muszą mówić spójnie przez 6-7 minut na żywo lub komunikować się z klientem, prawnikami, innymi kierownikami budowy, podwykonawcami lub czasami dziennikarzami. Wszystkich tych rzeczy trzeba ich nauczyć, aby pokazać im, jak zwracać się i motywować pracownika fizycznego i inżyniera w inny sposób, podczas gdy dla obu to zadanie jest równie ważne, aby odnieść sukces.

Ciasno związane, bez elastyczności i mobilności, awaria jest zakodowana

Wiedza profesjonalistów wychodzących z systemu szkoleń jest monolityczna, a niewystarczająca uwaga poświęcana jest pogłębianiu podstawowych umiejętności. Brakuje dualnego podejścia do szkolenia, wprowadzonego przez międzynarodowe koncerny samochodowe, gdzie młodzi ludzie są przygotowywani do najbardziej potrzebnych zawodów.
Wśród największych problemów branży budowlanej Tibor Bőhm wymienia

przyparcie ludzi w sektorze do muru.

Trzeba jasno powiedzieć, że każdy kto chce codziennie dojeżdżać do pracy tą samą trasą przez 40-50 lat nie powinien szukać pracy w branży budowlanej! Trzeba tam iść dla budynków, a sytuacja jest jeszcze gorsza w budownictwie kolejowym i drogowym.
Edukacja nie przygotowuje specjalistów z branży budowlanej na to, że w miarę awansu - od brygadzisty, przez kierownika budowy, po kierownika projektu - będą coraz bardziej potrzebować mobilności, elastyczności i komunikacji.

Wprowadzenie programu mentorskiego jest zachętą

Według Tibora Bőhma, największym wyzwaniem dla branży budowlanej stało się to, czy jest ona w stanie zgromadzić społeczność, która może zbudować projekty zawarte w planach. Jedenaście lat temu został wezwany do pracy przy ZÁÉV, a wraz z nim pojawiło się kilku nowych kolegów: kierownik budowy, przygotowujący i inżynier. W tamtym czasie jedna z najdłużej działających firm budowlanych w kraju borykała się z poważnymi trudnościami rekrutacyjnymi. Jednak teraz ma kolegę, którego sam zatrudnił i który wkrótce może zostać jego przełożonym. Z pomocą kierownictwa ZÁÉV, w Fejér-B.Á.L. utworzono również program mentorski.

"Nie chodzi o to, by zaganiać naszych kolegów jak owce, chodzi o to, by być ze sobą szczerym i prawdziwym, z każdym na jego własnym poziomie i pomagać mu osiągnąć spełnienie zawodowe. Na przykład jasno mówimy, że jeśli awansujesz na stanowisko kierownicze średniego szczebla, będziesz miał o około dwadzieścia procent mniej zadań zawodowych i taką samą ilość wiedzy ekonomicznej - której będziesz musiał się nauczyć samodzielnie lub w szkole".

Wiarygodność i odpowiedzialność

Mentoring to początkowo dyskretny proces oparty na obserwacji.

"Kiedy po raz pierwszy przyszedłem do Fejér-B.Á.L., bardzo nietypowe było to, że moi koledzy mieli plac zabaw dla pracowników. Nie było już żadnych dyrektyw, żadnych wskazówek, a zamiast tego oczekiwano, że każdy w każdym dziale będzie samodzielnie podejmował decyzje i rozwiązywał zadania. Oczywiście każdy może poprosić o pomoc, ale celem jest osiągnięcie poziomu samorealizacji. Jednym z celów mentoringu jest również zapewnienie wiarygodności w społeczności. Moja rada brzmi: myśl często o tym, co mówisz, co mówisz, aby jutro było to prawdą! Nie kłam, nie zaprzeczaj, nie chowaj się za innymi, bierz odpowiedzialność za swoje słowa i decyzje".

Tibor Bőhm podkreśla, że takie podejście jest ważne, ponieważ jeśli system zostanie przeregulowany, w ciągu pięciu lat zabije kreatywność i autonomię pracowników. Może to doprowadzić do porażki.
Na czym polega branża budowlana? Na serii decyzji. Jeśli w betoniarce znajduje się beton o wartości pół miliona forintów, decyzja musi zostać podjęta tam i wtedy, a nie 13 minut lub pół godziny później. Częścią mentoringu jest poznanie członków zespołu przez menedżerów. Na przykład, do zarządzania konkretnym zadaniem powinni wyznaczyć kogoś, kto potrafi podejmować dobre decyzje pod presją, nawet w sytuacjach ad hoc. Tak samo nie jest dobrym pomysłem powierzenie funkcji generalskiej osobie unikającej konfliktów, która ma trudności z radzeniem sobie z nieporozumieniami.

"Mentoring to sposób delegowania każdej osobie zadania, w którym może ona najskuteczniej zapewnić wysoką jakość pracy. Nie ma dwóch takich samych osób. Każdy ma mocne i słabe strony, które menedżer musi być w stanie dostrzec".

Czy załoga karetki z syreną może zatrzymać się na kawę?

W Fejér-B.Á.L. wyznaczono mentora dla każdej budowy i ta decyzja okazała się słuszna. Jakość pracy poprawiła się, a atmosfera w firmie również zmieniła się w pozytywnym kierunku. Mentoring ujawnił wiele problemów. Czasami ktoś był nieefektywny, ponieważ nie przydzielano mu właściwych zadań lub nie mówiono mu, co ma robić we właściwy sposób. Po zmianie przydziału jego wyniki poprawiły się, a on sam poczuł się dobrze.
Tibor Bőhm podaje inny przykład.

"Co ludzie zazwyczaj widzą w pracownikach budowlanych? Brygada wsiada do minibusa i zatrzymuje się na kawę i papierosa na pierwszym przystanku, a następnie na śniadanie na kolejnym. To tylko pół godziny tu i tam w drodze do pracy. Zwołałem pracowników fizycznych i zapytałem ich, czy kiedykolwiek wzywali karetkę do członka rodziny z powodu choroby, porodu lub z jakiegokolwiek innego powodu? Odpowiedź była twierdząca. Zapytałem ich, co by powiedzieli, gdyby na przykład członek ich rodziny został przywieziony do szpitala karetką, a ratownicy medyczni zatrzymaliby się na kawę? Od czasu tej rozmowy zaprzestano tej praktyki. Każdy musi być motywowany na własnym poziomie. Tylko pieniądze - i istnieje wiele badań, które to potwierdzają - mogą mieć efekt motywacyjny, który trwa tylko 3-4 miesiące".

Dwanaście różnych osób

Tibor Bőhm pracował nad wieloma ogromnymi projektami w ciągu ostatnich 45 lat i prawie nikt z jego zespołu nigdy nie zrezygnował. Jest jedna ważna zasada:

"Nie zaczynam żadnego projektu z 12 takimi samymi osobami. Potrzebowałem dwunastu różnych typów ludzi z różnymi motywacjami".

W Királyegyháza budowa cementowni, która miała miejsce w latach 2007-2010, obejmowała ponad 100 000 metrów kwadratowych konstrukcji. Najniższy punkt obszaru roboczego wynosił -40 m, podczas gdy najwyższy znajdował się na szczycie wieży wymiennika ciepła, na wysokości 105 m. Nad projektem pracowało jednocześnie siedemdziesięciu inżynierów i nie było żadnych zwolnień. Proces budowania organizacji jest bardzo podobny do budowania domu: rozpoczyna się praca, a organizacja rozwija się wraz z nią, a następnie, gdy proces dobiega końca, następuje proces przebudowy, a współpracownicy są przekierowywani do innych obszarów w miarę zdobywania doświadczenia.

Dualizm: szokujące odkrycie podczas rozbiórki Népstadionu

Zarządzanie rozbiórką Népstadionu było również ogromnym zadaniem, które wymagało skoordynowanego wysiłku. Wymiary były ogromne, a podczas rozbiórki wykorzystano instrumenty pobliskiego Instytutu Geologicznego do wskazania ruchów ziemi. Szokującym doświadczeniem dla zespołu był demontaż Stadionu Ludowego, który, jak się okazało, pełnił podwójną funkcję: obiektu sportowego i obozu zbiorczego. Jego konstrukcja przypominająca kosz uniemożliwiała wydostanie się na zewnątrz. Został zbudowany w taki sposób, że można go było całkowicie zamknąć za pomocą ogromnych żelaznych bram, podczas gdy pod ziemią znajdował się tunel. Podczas rozbiórki znaleziono również zakamuflowane stanowiska karabinów maszynowych.

Potrzebujemy zespołu!

Budowa Akademii Koszykówki Rátgéber w Peczu jest również godna zapamiętania ze względu na złożoność zespołu i projektu. Wszystkie porady techniczne klienta, wykonawcy, zostały zaakceptowane.

"Myśleliśmy w kategoriach inwestora, projektanta, wykonawcy i użytkownika jednocześnie. Projektant, na przykład, zignorował fakt, że specjalny parkiet na boisku do koszykówki ma pięciocentymetrową szczelinę na krótszym boku. Rozwiązaliśmy to dzięki zespołowi profesjonalistów o wielu różnych typach i umiejętnościach".

Rozpoczęli zarządzanie talentami

Budując Centrum Wiedzy w Szekszárd, skupiał się głównie na obserwowaniu pracy nowego pokolenia jako swego rodzaju zewnętrzny obserwator.
Projekt ten był ważny dla ZÁÉV pod wieloma względami. Ten projekt był ważny dla ZÁÉV na wiele sposobów. Z jednej strony ukończono fantastyczny budynek, a z drugiej odwrócono pewien proces w firmie.

"W tym okresie kilka stanowisk starszych inżynierów zostało obsadzonych spoza firmy, a ja wskazałem kierownictwu, że może to wysłać negatywny długoterminowy komunikat do doświadczonych i ambitnych pracowników - zazwyczaj w wieku 35 lat i starszych - już zatrudnionych w firmie. Uważam, że ważne jest, aby wewnętrzne możliwości kariery były dostępne, ponieważ bez nich istnieje ryzyko, że młode talenty będą szukać możliwości rozwoju gdzie indziej. Mając to na uwadze, zaczęliśmy świadomie starać się identyfikować i wspierać wewnętrzne talenty. Wierzę, że utrzymanie motywacji kierownictwa średniego szczebla, zarówno zawodowej, jak i moralnej, jest kluczem do przyszłości organizacji - bez tego długoterminowy zrównoważony rozwój może być poważnie zagrożony".

Centrum wiedzy w Szekszardzie
Zdjęcie: magyarepitok.hu