„Es geht nicht um die Geräte von Lean, sondern um unsere Arbeitsweise” – Konferenz „Lean in der Bauindustrie“ im November

Ein wichtiger Bestandteil der Konferenz „ÉVOSZ – Lean in der Baubranche” wird eine Reihe von Podiumsdiskussionen sein, die auf den Erfahrungen ungarischer Fachleute basieren. „Das Ziel ist nicht, neue Methoden und Instrumente vorzustellen, sondern einen Schritt zurückzutreten und zu betrachten: wie ungarische Bauprojekte heute funktionieren und was passiert, wenn wir diese Abläufe ändern wollen?”, erklärte uns Réka Pap, Vorsitzende der Arbeitsgruppe ÉVOSZ Lean.

Wir stützen uns auf persönliche Erfahrungen

Laut Réka Pap, der Vorsitzenden der Arbeitsgruppe ÉVOSZ Lean, ist es besonders wichtig, über die Funktionsweise zu sprechen, da die Instrumente von Lean nur dann echte Ergebnisse liefern, wenn wir die Funktionsweise, in deren Rahmen wir sie anwenden, verstehen und bereit sind, diese zu verändern.

Die Erfahrungen der einheimischen Fachleute sind in dieser Hinsicht besonders wertvoll, schließlich können sie über konkrete Projekte und die Situation in der ungarischen Baubranche berichten. Anhand eigener Beispiele können sie aufzeigen, wo der Wandel ins Stocken geraten ist, was den Fortschritt vorangetrieben hat und welche Erkenntnisse auch für andere Projektteams nützlich sein können.

Der Alltag bei Bauprojekten ist oft sehr vertraut: enge Termine, ständige Änderungen, die Koordination von Subunternehmern, Kapazitätsengpässe, Materialprobleme, Planänderungen und schnelle Reaktionen darauf. In vielen Fällen wird ein Großteil der Energie des Projektmanagements nicht für den ursprünglich geplanten Ablauf aufgewendet, sondern für die Bewältigung auftretender Probleme.

Es reicht beispielsweise eine verspätet eintreffende Information, aufgrund derer ein Arbeitsablauf nicht rechtzeitig beginnen kann, das Team wartet oder zu einer anderen Aufgabe wechselt, woraufhin aufgrund der Verzögerung auch die Arbeit des nachfolgenden Fachbereichs neu geplant werden muss. So wird ein einzelnes Informationsproblem innerhalb kurzer Zeit zu einer Organisations- und Koordinationsaufgabe, die mehrere Beteiligte betrifft.

Inwieweit lässt sich dies jedoch als natürlicher Bestandteil der Baubranche betrachten und inwieweit ist es eine Folge der Art und Weise, wie wir Projekte organisieren und leiten?

Diese Fragen richten sich unabhängig von der Unternehmensgröße an alle Akteure der Wertschöpfungskette im Bauwesen. Der Umfang der Anwendung von Lean kann variieren, die grundlegende operative Fragestellung bleibt jedoch dieselbe.

Der erste Teil der Podiumsdiskussionen setzt genau hier an: Wie sieht die heutige Arbeitsweise bei ungarischen Projekten aus, welche wiederkehrenden Verluste und Probleme gibt es, und wann erreicht ein Projekt oder ein Unternehmen den Punkt, an dem die gewohnte Arbeitsweise nicht mehr aufrechterhalten werden kann?

Was passiert, wenn wir etwas ändern wollen?

Die Einführung von Lean mag auf den ersten Blick einfach erscheinen. Man lernt eine neue Methode kennen, probiert sie in einem Projekt aus und weitet sie dann schrittweise aus. Die Realität ist jedoch weitaus komplexer.

Réka Pap betonte, dass man in einem überlasteten Projekt Zeit für Veränderungen schaffen müsse. Man müsse Kollegen einbeziehen, die ohnehin schon eine Menge Aufgaben zu bewältigen hätten. Bestimmte eingefahrenen Abläufe müssten geändert werden, und dabei stelle man oft fest, dass die neue Methode allein noch nicht ausreiche, um die alte Denkweise zu ändern.

Die Veränderung bedeutet nicht nur die Einführung eines neuen Planungsinstruments, sondern auch, wie wir im Alltag zusammenarbeiten, ob wir diejenigen, die die Arbeit tatsächlich ausführen, in die Planung einbeziehen, ob wir Hindernisse rechtzeitig melden, ob wir die Bedingungen für Verpflichtungen gemeinsam klären und ob wir bei auftretenden Problemen nur nach einer schnellen Lösung suchen oder auch versuchen, deren Ursachen zu beseitigen.

Wenn sich daran nichts ändert, verleiht ein neues Lean-Gerät der alten Funktionsweise lediglich eine neue Form.

Daher wird in den Gesprächen die Frage im Mittelpunkt stehen, was sich als schwieriger erweist: die Einführung neuer Instrumente oder die Änderung der gewohnten Arbeitsweise?

Und natürlich wird auch von den Versuchen die Rede sein, die nicht so verliefen, wie ursprünglich geplant. Denn zu den Erfahrungen mit der Einführung des Lean gehören ebenso Misserfolge, abgebrochene Initiativen und Momente, in denen man dachte: „Das wird bei uns nicht funktionieren”, wie auch die ersten Erfolge.

In solchen Fällen müssen wir uns die Frage stellen: Hat das Instrument selbst nicht funktioniert, oder war die Organisation nicht in der Lage, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen es hätte funktionieren können?

Ist das Lean letztendlich eine Frage der Kultur?

Je mehr wir über die Anwendung des Lean im Bauwesen sprechen, desto schwieriger wird es, die Prozesse von der Unternehmenskultur zu trennen.

Was tun wir, wenn das Aufzeigen des Problems keine Offenheit, sondern Abwehrreaktionen hervorruft? Was bedeutet Vertrauen in einem Projektumfeld, in dem das Endergebnis von der Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen, Subunternehmer und Fachbereiche abhängt? Wie lässt sich Zusammenarbeit dort aufbauen, wo zuvor vor allem individuelle oder organisatorische Interessen im Vordergrund standen?

Vertrauen wirkt sich zudem direkt auf den Projektablauf aus. Wenn die Mitarbeiter befürchten, dass das Melden eines Problems zu Vorwürfen oder negativen Konsequenzen führt, melden sie Hindernisse möglicherweise erst später – und je später ein Problem sichtbar wird, desto weniger Zeit bleibt für Gegenmaßnahmen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer Neuplanung und desto weniger vorhersehbar ist der Projektablauf.

Auf diese Weise wird der Zusammenhang zwischen Vertrauen, Informationsfluss und Planbarkeit deutlich.

Und vielleicht die wichtigste Frage: Lässt sich eine echte Lean-Funktionsweise ohne Vertrauen etablieren?

Wann wird es tatsächlich in Betrieb genommen?

Einer der interessantesten Aspekte bei der Einführung von Lean ist das erste Ergebnis, bei dem die Methode nicht mehr wie eine weitere Unternehmensinitiative wirkt, sondern das Projektteam ihren Nutzen in der eigenen Arbeitsweise erkennt. Dies kann sich in ganz konkreten Ergebnissen niederschlagen: weniger Wartezeiten zwischen zwei Arbeitsphasen, weniger wiederholte oder nachbesserungsbedürftige Arbeiten, seltenere Umplanungen in letzter Minute, eine zuverlässigere Erfüllung der wöchentlichen Verpflichtungen, rechtzeitig erkennbare Hindernisse und eine besser planbare Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen.

An dieser Stelle ist Lean nicht mehr nur eine eingeführte Methode, sondern Teil der Projektabläufe.

Ebenso wichtig ist jedoch auch die Frage, was wir heute anders machen würden. Denn eine Lean-Transformation ist nicht deshalb wertvoll, weil auf Anhieb alles gelingt, sondern weil die Organisation in der Lage ist, aus ihrer eigenen Funktionsweise zu lernen.

Die ungarischen Podiumsdiskussionen der Konferenz drehen sich daher letztendlich um eine übergeordnete Frage.

Wenn wir wissen, dass die gewohnte Arbeitsweise immer wieder dieselben Probleme hervorruft, wie können wir dann wirklich anders arbeiten?

Und wenn wir einmal erfahren haben, dass es auch anders gehen kann, dann lautet die Frage vielleicht nicht mehr: „Wird Lean in der Baubranche benötigt?”, sondern vielmehr: Wie können wir den Lean-Ansatz in der Realität der ungarischen Baubranche funktionsfähig und nachhaltig umsetzen?.

Die Teilnahme ist für die ehrenamtlichen Mitglieder von BKIK kostenlos, für alle anderen beträgt die Teilnahmegebühr symbolisch 10.000 Forint, die für wohltätige Zwecke gespendet werden.

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PROGRAMM

Eröffnung: László Koji

Internationaler Überblick:

• Pawel Lochnicki, STRABAG (Polen)
• Nemanja Danilovic, PERI (Serbien)

Podiumsdiskussionen:

1. PANEL: DIE BAUBRANCHE, WIE SIE HEUTE FUNKTIONIERT „Warum sehen ungarische Bauprojekte so aus?”

Moderator: János Bene

Teilnehmer: Máté Ganter (BMW), István Fekete (KÉSZ), Balázs Lengyel (Spányi), Ádám Ritter (Moratus), Miklós Csikós (Cordia), Béla Varga (Tecton)

2. PANEL: WENN WIR ETWAS VERÄNDERN WOLLEN „Warum reicht es nicht aus, zu wissen, dass es besser gehen könnte?”

Moderator: Zoltán Kalmár

Teilnehmer: Béla Markovich (Mapei), Roland Szabadics (Szabadics), Dr. Balázs Sztrapkovics (BME), Áron Tóth (Tudásépítő), Dávid Tibor (Masterplast)

3. PANEL: WAS HINTER DEN METHODEN STECKT „Technologie, Vertrauen und Kultur”

Moderator: Péter Kincses

Teilnehmer: Márton Hittner (Strabag), MÁTÉ Kassai (Bang & Olufsen), Zoltán Varga (Közlekedési és Beruházási Minisztérium), Csaba Huszár (Gépész Centrál), Sándor Benkei (Óbuda)

4. PANEL: WENN ES NICHT MEHR „LEAN” IST – „Wie wird aus einer Initiative eine funktionierende Einrichtung?”

Moderatorin: Réka Pap

Teilnehmer: Krisztina Ekler (Szabadics), Csaba Darabos (Hunép), István Szép (Dryvit Profi), Sophia Mikle (Axora), Csaba Tarnai (KÉSZ), István Kiss (Market)

Am Nachmittag erwarten die Teilnehmer Workshops und Fachvorträge.