„Nie będziemy mówić o urządzeniach Lean, ale o naszej działalności” – konferencja „Lean w budownictwie” w listopadzie

Ważną częścią konferencji ÉVOSZ „Lean w budownictwie” będzie seria dyskusji panelowych opartych na doświadczeniach krajowych specjalistów. „Celem nie jest przedstawienie nowych metod i narzędzi, ale cofnięcie się o krok i przyjrzenie się: jak obecnie funkcjonują węgierskie projekty budowlane i co się dzieje, gdy chcemy wprowadzić zmiany w tym funkcjonowaniu?” – dowiedzieliśmy się od Réki Pap, przewodniczącej grupy roboczej ÉVOSZ Lean.

Opieramy się na osobistych doświadczeniach

Według Réki Pap, przewodniczącej grupy roboczej ÉVOSZ Lean, rozmowa o funkcjonowaniu jest szczególnie ważna, ponieważ narzędzia Lean przynoszą rzeczywiste rezultaty tylko wtedy, gdy rozumiemy proces, w ramach którego je stosujemy, i jesteśmy gotowi go zmienić.

Doświadczenia krajowych specjalistów są pod tym względem szczególnie cenne, ponieważ to właśnie oni mogą opowiedzieć o rzeczywistych projektach i sytuacji na węgierskim rynku budowlanym. Na podstawie własnych przykładów mogą pokazać, gdzie napotkano przeszkody we wprowadzaniu zmian, co pomogło w osiągnięciu postępu oraz jakie wnioski mogą okazać się przydatne również dla innych zespołów projektowych.

Codzienne realia projektów budowlanych są często dobrze znane: napięte terminy, ciągłe zmiany, koordynacja podwykonawców, brak mocy produkcyjnych, problemy z materiałami, przeprojektowywanie oraz szybkie reagowanie na te sytuacje. W wielu przypadkach znaczna część energii kierownictwa projektu nie jest poświęcana na zaplanowane działania, lecz na rozwiązywanie pojawiających się problemów.

Wystarczy na przykład spóźniona informacja, przez którą proces roboczy nie może rozpocząć się na czas, zespół czeka lub przechodzi do innego zadania, a następnie – z powodu opóźnienia – konieczne staje się również przeplanowanie pracy kolejnego działu. W ten sposób pojedynczy problem informacyjny w krótkim czasie przeradza się w zadanie organizacyjne i koordynacyjne, które dotyczy wielu podmiotów.

Ale w jakim stopniu można to uznać za naturalną cechę branży budowlanej, a w jakim – za konsekwencję sposobu, w jaki organizujemy i prowadzimy projekty?

Kwestie te dotyczą wszystkich podmiotów łańcucha wartości w branży budowlanej, niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa. Zakres zastosowania standardu Lean może się różnić, jednak podstawowa kwestia operacyjna pozostaje ta sama.

Pierwsza część dyskusji panelowych właśnie od tego się zaczyna: jakie praktyki obserwujemy obecnie w krajowych projektach, jakie są powtarzające się straty i problemy oraz kiedy projekt lub firma dochodzi do punktu, w którym dotychczasowy sposób działania nie jest już możliwy do utrzymania?

Co się dzieje, gdy chcemy coś zmienić?

Wdrożenie Lean może wydawać się na pierwszy rzut oka proste. Poznajemy nową metodę, wypróbowujemy ją w ramach projektu, a następnie stopniowo ją rozszerzamy. Rzeczywistość jest jednak znacznie bardziej złożona.

Réka Pap podkreśliła, że w przypadku przeciążonego projektu trzeba znaleźć czas na wprowadzenie zmian. Trzeba zaangażować współpracowników, którzy i tak mają już mnóstwo zadań. Należy zmienić pewne utrwalone sposoby działania, a przy tym często okazuje się, że sama nowa metoda nie wystarczy, by zmienić dotychczasowy sposób myślenia.

Zmiana ta nie polega jedynie na wprowadzeniu nowego narzędzia projektowego, ale dotyczy również tego, jak współpracujemy na co dzień, czy angażujemy w proces projektowania osoby faktycznie wykonujące pracę, czy na czas sygnalizujemy przeszkody, czy wspólnie ustalamy warunki zobowiązań oraz czy w razie pojawienia się problemów szukamy jedynie szybkiego rozwiązania, czy też staramy się wyeliminować ich przyczyny.

Jeśli te elementy nie ulegną zmianie, nowe urządzenie Lean może po prostu nadać staremu sposobowi działania nową formę.

Dlatego też ważnym tematem rozmów będzie pytanie, co okaże się trudniejsze: wdrożenie nowych narzędzi czy zmiana dotychczasowego sposobu działania?

Oczywiście poruszymy również temat tych prób, które nie zakończyły się sukcesem zgodnie z pierwotnymi planami. Do doświadczeń związanych z wprowadzeniem modelu Lean należą bowiem w równym stopniu porażki, niedokończone inicjatywy i chwile, w których wydawało się, że „to u nas nie zadziała”, jak i pierwsze sukcesy.

W takiej sytuacji należy zadać sobie pytanie: czy samo narzędzie nie działało, czy też organizacja nie była w stanie stworzyć warunków, w których mogłoby ono funkcjonować?

Czy model Lean to w końcu kwestia kultury?

Im więcej mówimy o zastosowaniu modelu Lean w budownictwie, tym trudniej jest oddzielić procesy od kultury organizacyjnej.

Co zrobić, jeśli ujawnienie problemu wywołuje nie otwartość, a postawę obronną? Co oznacza zaufanie w środowisku projektowym, w którym ostateczny wynik zależy od współpracy wielu firm, podwykonawców i dziedzin specjalistycznych? Jak nawiązać współpracę tam, gdzie wcześniej dominowały przede wszystkim interesy indywidualne lub organizacyjne?

Co więcej, zaufanie ma bezpośredni wpływ na funkcjonowanie projektu. Jeśli pracownicy obawiają się, że zgłoszenie problemu pociągnie za sobą oskarżenia lub negatywne konsekwencje, mogą zgłaszać przeszkody z opóźnieniem – a im później problem zostanie zauważony, tym mniej czasu pozostaje na podjęcie działań, tym większe jest prawdopodobieństwo konieczności przeprojektowania, a funkcjonowanie projektu staje się mniej przewidywalne.

W ten sposób uwidacznia się związek między zaufaniem, przepływem informacji i przewidywalnością.

I być może najważniejsze pytanie: czy można stworzyć prawdziwy system Lean bez zaufania?

Kiedy to naprawdę zacznie działać?

Jednym z najciekawszych aspektów wdrożenia metody Lean jest to, że po raz pierwszy metoda ta nie jawi się już jako kolejna inicjatywa korporacyjna, lecz zespół projektowy dostrzega jej korzyści w swoim własnym funkcjonowaniu. Przekłada się to na bardzo konkretne rezultaty: krótszy czas oczekiwania między dwoma etapami pracy, mniej powtarzanych lub wymagających poprawek zadań, rzadsze zmiany harmonogramu w ostatniej chwili, bardziej niezawodna realizacja cotygodniowych zobowiązań, wczesne wykrywanie przeszkód oraz bardziej przewidywalna współpraca między działami.

W tym momencie Lean nie jest już tylko wprowadzoną metodą, ale stanowi część funkcjonowania projektu.

Równie ważne jest jednak to, co zrobilibyśmy dzisiaj inaczej. Transformacja typu Lean nie zyskuje bowiem na wartości dzięki temu, że wszystko udaje się za pierwszym razem, ale dzięki temu, że organizacja potrafi wyciągać wnioski z własnego funkcjonowania.

Dlatego też krajowe dyskusje panelowe w ramach konferencji skupiają się ostatecznie wokół jednej, szerszej kwestii.

Skoro wiemy, że dotychczasowy sposób działania nieustannie powoduje wiele problemów, to w jaki sposób możemy naprawdę pracować inaczej?

A skoro już przekonaliśmy się, że może być inaczej, to być może pytanie nie będzie już brzmiało: „czy model Lean jest potrzebny w budownictwie?”, ale raczej: w jaki sposób możemy skutecznie i trwale wdrożyć podejście Lean w realiach węgierskiego budownictwa.

Udział w wydarzeniu jest bezpłatny dla członków-wolontariuszy grupy BKIK, a dla pozostałych osób opłata wynosi symboliczne 10 tysięcy forintów, które zostaną przeznaczone na cele charytatywne.

_______________

PROGRAM

Wystąpienie otwierające: László Koji

Perspektywa międzynarodowa:

• Paweł Lochnicki, STRABAG (Polska)
• Nemanja Danilović, PERI (Serbia)

Dyskusje panelowe:

1. PANEL: BRANŻA BUDOWLANA W DZISIEJSZYM WIDZISKU „Dlaczego węgierskie projekty budowlane wyglądają właśnie tak?”

Prowadzący: János Bene

Uczestnicy: Máté Ganter (BMW), István Fekete (KÉSZ), Balázs Lengyel (Spányi), Ádám Ritter (Moratus), Miklós Csikós (Cordia), Béla Varga (Tecton)

2. PANEL: KIEDY CHCEMY COŚ ZMIENIĆ „Dlaczego nie wystarczy wiedzieć, że można by zrobić to lepiej?”

Prowadzący: Zoltán Kalmár

Uczestnicy: Béla Markovich (Mapei), Roland Szabadics (Szabadics), dr Balázs Sztrapkovics (BME), Áron Tóth (Tudásépítő), Dávid Tibor (Masterplast)

3. PANEL: CO STOI ZA METODAMI „Technologia, zaufanie i kultura”

Prowadzący: Péter Kincses

Uczestnicy: Márton Hittner (Strabag), MÁTÉ Kassai (Bang & Olufsen), Zoltán Varga (Közlekedési és Beruházási Minisztérium), Csaba Huszár (Gépész Centrál), Sándor Benkei (Óbuda)

4. PANEL: KIEDY JUŻ NIE JEST TO „LEAN” „Jak inicjatywa przekształca się w działające przedsięwzięcie?”

Prowadząca: Réka Pap

Uczestnicy: Krisztina Ekler (Szabadics), Csaba Darabos (Hunép), István Szép (Dryvit Profi), Sophia Mikle (Axora), Csaba Tarnai (KÉSZ), István Kiss (Market)

Po południu na uczestników czekają warsztaty i wykłady branżowe.