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„Es reicht nicht, hervorragend zu sein, man muss auch hervorragend bleiben” – Integration und langfristige Perspektive bei Óbuda Group

Veröffentlicht

2025. 12. 23. 11:31
Gábor Horváth, stellvertretender Geschäftsführer von Óbuda Group Fotos: Mihály Nagy/magyarepitok.hu
Durch die Zusammenlegung des Projektmanagements und des Planungsgeschäfts stärkt Óbuda Group seine fachliche Position im heimischen Bausektor weiter und hebt die Kompetenzen des Unternehmens bei der effizienten Durchführung komplexer, innovativer Projekte auf ein neues Niveau. Als stellvertretender Geschäftsführer des Unternehmens unterstützt Gábor Horváth mit seiner Fachkompetenz und seiner zukunftsorientierten Denkweise die Organisation bei der Vorbereitung auf die Herausforderungen der Zukunft.

Letztes Jahr berichteten wir, dass das seit über 35 Jahren bestehende Unternehmen Óbuda Group mit mehr als 35 Jahren Erfahrung, einem der führenden Unternehmen der ungarischen Bauindustrie, die Bereiche Planung und Projektmanagement zusammengelegt hat. Mit der Fusion erweitert sich auch die Führungsriege des Unternehmens: Gábor Horváth ist als stellvertretender Geschäftsführer für den Bereich Projektmanagement verantwortlich.

Der Experte verfügt über mehr als 35 Jahre Erfahrung in der Bauindustrie, insbesondere in den Bereichen Infrastruktur, öffentliche Einrichtungen und Kernenergie. Seinen Abschluss als Hoch- und Bauingenieur erwarb er an der Technischen Universität Cluj-Napoca, seinen Abschluss als Wirtschaftsingenieur an der Wirtschaftsuniversität Budapest. 2014 kam er als Projektleiter zu Óbuda Group, zuvor war er im Bereich Infrastruktur tätig.

 

 

Der Liget Budapest als beruflicher Wendepunkt

Gábor Horváth kam zu einer Zeit zum Unternehmen, als sich die Baubranche nach der Krise langsam erholte. „Mein erstes Projekt in Óbuda war das Liget Budapest. Ich bin Hochbauingenieur, daher kann ich sagen, dass ich zu meinem Beruf zurückgekehrt bin. Ich habe nach einem Unternehmen gesucht, in dem ich meine Erfahrungen im Bereich Projektmanagement einbringen kann, da ich über entsprechende Praxis und berufliches Interesse verfüge”, fügte er hinzu.

Das Projekt Liget Budapest stand damals kurz vor dem Start, sodass dies die erste Aufgabe war, an der er als Projektleiter und später als Projektdirektor beteiligt war. Die Zusammenarbeit mit Liget Budapest dauerte schließlich mehr als zehn Jahre, während weitere Großprojekte am Horizont auftauchten.

 

Der Liget Budapest als Kunstwerk und Musterprojekt

Die Komplexität des Liget ist besonders reizvoll. „Die Schaffung eines Museumsviertels in einem 100 Hektar großen historischen Park ist an sich schon ein Kunstwerk. Das Haus der ungarischen Musik, das Ethnografisches Museum – waren spannende Aufgaben, vor allem aufgrund der Zusammenarbeit mit internationalen Planungsbüros”, betonte er.

Im Rahmen der Arbeit wurden damals die damals noch neue Methodik BIM, das Energiekonzept und die Verfahren für internationale Planungswettbewerbe eingeführt, die später als bewährte Praktiken in den Unternehmensalltag integriert wurden.

„Ich bin sehr dankbar für diese Zeit, denn wir haben viele Ergebnisse erzielt, die wir auch in die Unternehmensführung einfließen lassen konnten”, erklärte er. Auch die Sozialisierung des Liget war ein wichtiges Thema: Mehr als hundert betroffene zivilgesellschaftliche Organisationen beteiligten sich, es wurden Liget-Foren und Symposien organisiert, Meinungen abgestimmt, wobei die Erhaltung des historischen Charakters des Parks im Vordergrund stand.

Im Rahmen der Zusammenarbeit wurden mehrere damals neuartige Elemente umgesetzt. Die Verbreitung des BIM-Konzepts, die Nutzung erneuerbarer Energiequellen, der Aufbau eines einheitlichen Energiesystems und die Erlangung von Nachhaltigkeitszertifikaten waren bei einem Projekt dieser Größenordnung noch eine Seltenheit. Die Durchführung internationaler Planungswettbewerbe war in Ungarn seit langem eine Neuheit. „All dies war neu in der Geschichte des Unternehmens, und für mich war es aus fachlicher Sicht eine äußerst spannende Zeit, in der ein sehr gut vorbereitetes Team zusammenarbeitete”, sagte er.

Wir haben im Laufe des Projekts mehrere Methoden und Dokumentvorlagen entwickelt und angewendet, die wir bis heute nutzen, beispielsweise ein Projekt-Handbuch, Projektgründungsdokument, monatliches Berichtswesen, Controlling-Dashboards sowie ein bahnbrechendes BIM-Handbuch, das auf der Grundlage ausländischer Beispiele und ergänzt durch inländische Erfahrungen erstellt wurde.

Ein weiterer wichtiger Erfolg war die Entwicklung eines energetischen Konzepts. Der im Stadtzentrum realisierte, auf erneuerbaren Energien basierende Energiemix stellte eine große technische Herausforderung dar, dennoch gelang es, ein System zu entwickeln, das die Gebäude im Liget-Park wirtschaftlich kühlt und heizt. Der gesamte Komplex – Gebäude und Park – erhielt die Nachhaltigkeitszertifizierung BREEAM Communities, die erstmals in Ungarn auf Stadtteilebene umgesetzt wurde.

Das Liget-Projekt wurde schließlich zu einer Art Vorzeigeprojekt für das Unternehmen: Es bildete eine fachliche Grundlage, auf der auch die Methodik späterer Investitionen aufbaute.

 

 

Von Denkmälern bis hin zu Entwicklungen in der Rüstungsindustrie

In der aktuellen Projektliste des Unternehmens nimmt die Renovierung der Burg von Veszprém einen besonderen Platz ein, die aus 20 Gebäuden besteht, von denen 19 unter Denkmalschutz stehen. „Das Projekt der Erzdiözese Veszprém ist aufgrund seiner Komplexität besonders spannend: Kirchengebäude, Paläste, Tempel, Kapellen – viele Elemente, die ständig im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen”, sagte der Experte. Das Projekt konzentriert sich vollständig auf die Denkmäler, daher sind die fachlichen Herausforderungen und die Sorgfalt im Detail besonders wichtig.

„Entwicklungen im Bereich der Rüstungsindustrie weisen Besonderheiten auf, die einen völlig neuen Ansatz und eine neue Herangehensweise erfordern”, betonte er. Investitionen dieser Art unterliegen besonderen Vorschriften und müssen strenge Sicherheits- und Explosionsschutzanforderungen erfüllen, was auch aus technischer Sicht eine Herausforderung darstellt. Die Unternehmensgruppe arbeitet auch an einem Projekt, das mehrere hundert Hektar Fläche umfasst. „Als ingenieurtechnische Aufgabe ist dies eine spannende Herausforderung und eröffnet auch neue Perspektiven für das Portfolio des Unternehmens”, fasste er zusammen.

 

 

Suche nach Herausforderungen und Engagement für komplexe Projekte

„Ich liebe es, Dinge zu tun, die andere nicht tun, die eine Herausforderung darstellen, bei denen man nachdenken, sich neue Dinge ausdenken, sich in der Welt umsehen und Lösungen finden muss. Für mich ist es eine Herausforderung, die für andere vielleicht außerhalb ihrer Komfortzone liegt, vor der sie zurückschrecken, weil es keine Routineaufgabe ist und sie so etwas noch nie gemacht haben. Neben der klassischen Ingenieursdenkweise sind mir Ästhetik, Formen, klare Linien und raffinierte Proportionen wichtig”, fügte er hinzu.

Die Integration der Tätigkeitsbereiche von Óbuda Group und die Erweiterung des Führungsteams ermöglichten es ihm, neben der umfassenden Leitung der Projekte einen stärkeren Fokus auf die strategische Ausrichtung zu legen. „Das Denken auf Konzernebene, die Koordination der Ressourcen und des großen Teams sind für mich eine neue Aufgabe, da ich zuvor eine Geschäftsleitung mit 10 bis 12 Projekten und 20 bis 25 Mitarbeitern geleitet habe. Jetzt leite ich fünf Abteilungen und mehr als hundert Projekte und muss mit vielen verschiedenen Persönlichkeiten und Individuen einen gemeinsamen Nenner finden und die effizienteste Form der Zusammenarbeit entwickeln”, sagte er.

Der Geschäftsführer betonte auch die Bedeutung des Finanz- und Controlling-Ansatzes: „Für mich ist es besonders wichtig, die Abläufe genau zu verstehen und zu verfolgen, wie effizient und effektiv wir unsere Arbeit erledigen. Dazu müssen wir messen, überprüfen und analysieren, während wir uns gleichzeitig auf die Entwicklung einer Zukunftsvision konzentrieren und neue Projekte, Kunden und Möglichkeiten gewinnen.”

 

 

Zukunftsvision und Entwicklungsrichtungen: Energiewirtschaft und Nuklearindustrie

Ein Jahr ist seit der Einführung der neuen Organisationsstruktur vergangen, das als Lern- und Erfahrungsjahr diente. „Das Jahr 2024 war ein Jahr der Vorbereitung: Wir haben uns vorbereitet, überlegt, wie die Organisation funktionieren wird, welche Prozesse und Synergien wir haben werden und wie dies nicht nur uns, sondern auch unseren Kunden Vorteile bringen kann.”

Der Prozess ist angelaufen, erfordert jedoch eine kontinuierliche Feinabstimmung. „Wir sehen nun, wie er funktioniert, wo noch Handlungsbedarf besteht und was getan werden muss, um ihn noch reibungsloser zu gestalten und unsere Ziele zu erreichen. Es reicht nicht aus, hervorragend zu sein, man muss auch hervorragend bleiben.”

- fügte er hinzu.

Er betonte, dass kontinuierliche Weiterentwicklung, die Anpassung an weltweite Trends und den Markt unerlässlich seien: Der heimische und internationale Bausektor verändert sich schnell, daher müsse auch das Unternehmen flexibel reagieren.

Die Verschiebung der Schwerpunkte ist deutlich zu erkennen: Während die Industrieinvestitionen derzeit stagnieren, gewinnt der Wohnungsbau an Bedeutung, und auf dem Büromarkt ist Vorsicht geboten. „Ich glaube fest an die Entwicklung der Energiebranche, insbesondere im Bereich der Kernkraftwerke und konventionellen Kraftwerke, da beide große Entwicklungspotenziale bieten. Der Energiebedarf steigt kontinuierlich, Kraftwerke und Netze müssen gebaut und neue Technologien entwickelt werden”, sagte er.

Die Unternehmensgruppe möchte auch in der Nuklearindustrie präsent sein, sei es im Zusammenhang mit der Verlängerung der Betriebsdauer von Paks I oder der Umsetzung von Paks II, was bis zur Inbetriebnahme voraussichtlich eine 10- bis 12-jährige technische Herausforderung darstellt. „Wir waren auch im letzten Jahrzehnt in Paks präsent, und ich möchte, dass wir uns auch auf diesen potenziellen Bereich vorbereiten und aktiv in der Nuklearindustrie präsent sind”, schloss er seine Überlegungen zu diesem Thema.

 

 

Nachhaltigkeit: Eine Denkweise, nicht nur eine Formalität

Nachhaltigkeit muss auch in der Denkweise des Unternehmens verwurzelt sein und darf nicht nur als formales Dokument existieren. „Über den Erwerb des Zertifikats hinaus muss die Denkweise in jeder Phase des Prozesses die Qualität der Planung und Umsetzung sowie die Ingenieursarbeit beeinflussen. Damit eine Anlage die Zertifizierung erhält, müssen die Beteiligten in jeder Phase des Projekts viele Schritte unternehmen”, sagte er.

Gábor Horváth betonte, dass der Nachhaltigkeitsgedanke sowohl in der internen Arbeitsweise des Unternehmens als auch in den Dienstleistungen und Produkten für die Kunden zum Tragen kommt, ohne dass die Kunden dies ausdrücklich verlangen. „Óbuda ist eines der marktführenden Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeitsdienstleistungen: Wir haben bedeutende und herausragende Projekte und Gebäude zertifiziert, wie beispielsweise das bereits erwähnte Liget-Projekt oder das Gebäude MOL Campus und natürlich auch unser eigenes Bürogebäude auf dem Niveau BREEAM Excellent.”

Nachhaltigkeit ist nicht nur eine Dienstleistung, sondern eine Einstellung, die sich durch die gesamte Geschäftstätigkeit und den Alltag des Unternehmens zieht.

 

Digitalisierung: praktische Lösungen für die Branche

„Wir haben Erfahrungen gesammelt und Ideen, was man tun kann und wie man sich insbesondere bei der Lösung praktischer Aufgaben weiterentwickeln kann. Wir testen und verwenden die auf dem Markt erhältlichen Produkte und passen sie bei Bedarf an unsere Bedürfnisse an. Darüber hinaus sehe ich Potenzial in der Zusammenarbeit mit Universitäten: in gemeinsamen Entwicklungen, in Projekten, die Antworten auf die realen Herausforderungen der Branche geben.”

– sagte er.

Er betonte, dass es sich hierbei nicht um „Standardlösungen” handelt, sondern um die Lösung konkreter Aufgaben. „Im Bereich der Digitalisierung machen wir schon seit geraumer Zeit Fortschritte: Wir haben Tools eingeführt, die wir täglich in unseren Projekten einsetzen und auch unseren Kunden empfehlen. Ich sehe das wahre Potenzial darin, Antworten auf Fragen zu geben, für die es derzeit noch keine fertigen Produkte auf dem Markt gibt”, fügte er hinzu.

 

 

Innovation im Projektmanagement: neue Ansätze

Wie der Experte erklärte, besteht eine der größten Herausforderungen im Projektmanagement darin, die drei Faktoren Kosten, Zeit und Qualität effizient zu verwalten.

„Es gibt viele Tools auf dem Markt, aber nur wenige, die beispielsweise die Machbarkeit und Richtigkeit von Zeitplänen sowie die darin enthaltenen Fehler und Risiken aufdecken. Derzeit läuft ein gemeinsames F&E-Projekt mit der Corvinus-Universität Budapest und einem britischen Entwickler, in dem wir untersuchen, ob ein bestimmtes Produkt für die Lösung einer Aufgabe geeignet ist, insbesondere im Hinblick auf die Risikoanalyse und den risikoorientierten Ansatz”, sagte er.

Darüber hinaus arbeitet die Unternehmensgruppe mit mehreren Universitäten zusammen, sowohl im Bereich der Ausbildung als auch im Rahmen von Praktikumsprogrammen. Im Rahmen der Praktika lernen die Studierenden die praktische Seite des Berufs kennen, können über ihre berufliche Laufbahn nachdenken und oft entsteht daraus eine längerfristige Zusammenarbeit.

 

Team, Effizienz und Zukunft

Laut Gábor Horváth ist einer der wichtigsten Werte von Óbuda das Fachwissen und die Erfahrung der Kollegen und die in ihnen angesammelte Fachkompetenz „Derzeit besteht das Projektmanagement-Team aus etwa 160 Mitarbeitern. Es ist wichtig, darauf zu achten, wie motiviert die Mitarbeiter sind, wie gut ihre Aufgaben zu ihnen passen und wie die Work-Life-Balance ist.”

Er betonte auch die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit: „Hinter herausragenden Leistungen stehen oft angemessene und motivierende Aufgaben und Herausforderungen. Wir achten auf die Belastbarkeit und vermeiden Überlastung. Ich halte es für wichtig, dass sie die Möglichkeit haben, zu lernen, sich weiterzuentwickeln, neues Wissen zu erwerben und an internen und externen Schulungen teilzunehmen.”

Der Manager betonte auch die Bedeutung des Aufbaus von Kundenbeziehungen und der Steigerung der Effizienz.

In Sachen Effizienz gibt's immer was zu verbessern: Wenn wir unsere eigenen Abläufe kennen, unsere Prozesse messen und wissen, wie viel Zeit und Kosten eine Aufgabe kostet, können wir uns besser auf dem Markt positionieren und die Kundenzufriedenheit steigern.

Gábor Horváth betonte: Kontinuierliche Weiterentwicklung und die Bereitschaft, Herausforderungen anzunehmen, sind nicht nur geschäftliche Anforderungen, sondern auch eine Frage der Einstellung: Dauerhafter Erfolg ist keine einmalige Leistung, sondern das Ergebnis konsequenter strategischer Überlegungen und verantwortungsbewusster Umsetzung.

Quelle: Link

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